Schutz und Hilfe - kostenloses eBook zum Download

schutz und hilfe200"Schutz und Hilfe - Die Geschichte der Entwicklung des Schutzes der Bevölkerung in Deutschland bei Katastrophen und kriegerischen Auseinandersetzungen von 1871 - 1945" heisst unser neues eBook. Godeke Klinge, der sich seit Jahrzehnten mit dem Thema befasst, selbst schon ebenso lange beim THW tätig ist, am Aufbau des leider nicht mehr existierenden Bevölkerungsschutz-Museums in Hamburg beteiligt war und vielen aus unserem Forum nicht unbekannt sein dürfte, hat sein fundiertes Wissen und seine Recherchergebnisse über diese Ära des Bevölkerungsschutzes auf 190 Seiten nidergeschrieben und uns freundlicherweise zur Veröffentlichung zur Verfügung gestellt. Ab heute stellen wir es kostenlos als eBook im PDF-Format zum Herunterladen bereit.

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Kelvedon Hatch RGHQ 5 - Britischer Ausweichsitz

Restricted AreaWie die meisten anderen NATO-Länder (und nicht nur die ...) hatte auch Großbritannien während des Kalten Krieges bauliche Vorsorge getroffen, um die Regierung und Verwaltung im Falle eines Krieges in geschützten Bauwerken zumindest für begrenzte Zeit arbeits- und funktionsfähig zu halten. Im Gegensatz zu vielen anderen Staaten in Ost und West setzte das Vereinigte Königreich allerdings nicht auf einen zentralen Ausweichsitz bzw. Regierungsbunker, sondern plante mit verteilten Ressourcen, also mehreren Schutzbauwerken an unterschiedlichen Orten.

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Die Metallwerke Niedersachsen Brinckman & Mergell ( MENIBUM)

 Der Lizenzbau von Flugzeugen für die Luftwaffe wurde mit dem Beginn des Jahres 1934 zu einem festen Bestandteil beim Hamburger Flugzeugbau. [1]  Allerdings brauchte man für die Aufträge eine Unterstützung, um die vom RLM geforderten Kapazitäten erfüllen zu können. Der Leiter der Flugzeugproduktion beim Hamburger Flugzeugbau, Max P. Andreae machte in seinen persönlichen Aufzeichnungen von 1967 deutlich, wie das Reichsluftfahrtministerium (RLM) und die Industrie bei der Aufrüstung der Luftwaffe zusammenarbeiteten, um den enormen Bedarf der Flugzeugfertigungs-Kapazitäten sicherzustellen.

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München - Fa. Bayritex - wer hat Infos ?

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gearbox2001
Gast





Beitrag Verfasst am: 14.02.2011 20:04 Antworten mit Zitat

Dachau - Eine Dachauer Institution wäre am Sonntag 100 Jahre alt geworden.

Josef Lerchenberger war in Dachau beruflich und politisch engagiert.
Josef Lerchenberger hat am 2. August 1909 als Sohn der Kaufmannsehegatten Josef und Anna Lerchenberger das Licht der Welt erblickt. Er war der Erstgeborene und wuchs mit zwölf Geschwistern auf. Aus seiner eigenen Familie ging eine Tochter hervor.
Nach der Schule begann Josef Lerchenberger 1926 eine Lehre bei Oberpaur in Kempten, trat 1932 ins elterliche Geschäft ein. Nach dem Tode von Vater Josef wurde er 1947 alleiniger Geschäftsführer und persönlich haftender Gesellschafter des Modehauses Lerchenberger an der Martin-Huber-Treppe.
Zudem übte er über viele Jahre zahlreiche Ehrenämter in seiner Branche aus. So war er Vorsitzender des Einzelhandelsverbandes, Vorstands- und Aufsichtsratsmitglied im Einkaufsverband Bayritex, stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender des Großverbandes HADEKA und Vorstandsmitglied des Bezirksverbandes des Einzelhandels. Dafür erhielt er u.a. die Texport-Trommler-Medaille und die silberne Verdienstmedaille der Industrie- und Handelskammer.
Aus dem öffentlichen Leben in Stadt und Landkreis war er aber vor allem wegen seines kommunalpolitischen Engagements nicht wegzudenken. Im Laufe seines aktiven Lebens bekleidete er viele politische Ämter.
Josef Lerchenberger war Gründungsmitglied der Landkreis-CSU, für die er von 1965 bis 1978 den Kreisvorsitz inne hatte, von 1960 bis 1968 war er der Vorsitzende des CSU-Ortsverbandes Dachau. Bei der Gründung des Bundeswahlkreises Dachau-Fürstenfeldbruck übte er das Amt des Geschäftsführers aus.
Lerchenberger war von 1948 bis 1952 Stadtrat. Als Kreisrat wirkte er von 1952 bis 1956 und von 1966 bis 1984. An der Weichenstellung personeller Veränderungen war er maßgeblich beteiligt: Dr. Hubert Pestenhofer, ein Mann aus dem Landkreis Rosenheim, wurde in seiner Ära Landrat in Dachau, und der überparteiliche Kandidat Dr. Lorenz Reitmeier wurde mit Unterstützung der CSU zum Bürgermeister in Dachau gewählt. Nicht zuletzt ist es auch sein Verdienst, dass der Münchner Rechtsanwalt Dr. Herbert Huber Landtagsabgeordneter in Dachau wurde.
Josef Lerchenberger war ein Mensch, der mit Temperament und Idealismus seine Ziele – gesellschaftlich wie (berufs)politisch – anstrebte und verteidigte. Dabei war er voll Weitblick und Konsequenz.
Er fühlte sich als typischer Altbayer der Tradition verbunden und war voll unbeirrbarer Hingabe für „die gute Sache“ und ein Mensch, der gerne die Geselligkeit pflegte. Politische Abende endeten nicht selten erst am Morgen. Josef Lerchenberger ist am 6. Dezember 1993 verstorben.
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gearbox2001
Gast





Beitrag Verfasst am: 14.02.2011 20:12
Titel: Einkaufskooperationen Bayritex
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Einkaufskooperationen: Von der Mittelstands-Heimat zum System-Verbund
Mit den Großen an einem Tisch
Der Strukturwandel im Einzelhandel, die Anpassung an sich verändernde Marktbedingungen war seit jeher die zentrale Herausforderung der Verbundgruppen. Und zugleich deren größtes Problem.
"Wir dürfen doch nicht mit der Kindertrommel neben der Regimentsmusik marschieren und glauben, wir wären dabei. In der alten Formation sind in den nächsten Jahren 25 bis 30 % der Fachhändler nicht mehr unter den Lebenden." Fünf Jahre nachdem der frisch gekürte hadeka-Chef Walter Oberhorner den Aufbruch in eine neue Formation verkündet hatte, war der Schwalbacher Einkaufsverband selbst nicht mehr unter den Lebenden. Weihnachten 1994 meldete die hadeka Konkurs an - eine schöne Bescherung für die rund 1300 angeschlossenen Textileinzelhändler.
Die 1887 als einer der ersten Einkaufsverbände überhaupt gegründete "Handelszentrale Deutscher Kaufhäuser" (der erste bekannte Zusammenschluß war der 1886 gegründete "Weimarer Verband") war an jahrelangem Umsatzschwund, mangelnden Erträgen und schleichendem Kapitalverzehr (die Eigenkapitalquote lag zuletzt bei 4,9 %) zugrunde gegangen. Diese Probleme waren zum Teil hausgemacht. Aber eben nur zum Teil. Der Zusammenbruch der hadeka hatte auch etwas mit dem Strukturwandel dieser Branche zu tun bzw. mit der mangelnden Fähigkeit eines trägen, von unterschiedlichsten Interessen geleiteten Apparats zur Anpassung an diesen Wandel.
Der Strukturwandel im Textileinzelhandel war seit jeher die zentrale Herausforderung an die Verbundgruppen. Das fiel und fällt ihnen nicht leicht; sind sie doch eigentlich zur Bewahrung bestehender Strukturen angetreten und nicht zu deren Veränderung. Schon die Gründung der ersten Einkaufsverbände gegen Ende des vorigen Jahrhunderts war ein defensiver Akt: Kleine und mittelständische Unternehmen verbündeten sich gegen die zunehmend mächtigen Großbetriebe zum Zweck des Nachteilsausgleichs. Zwar gab es innerhalb der Verbundgruppen seit jeher Auffassungsunterschiede darüber, wie dieser Nachteilsausgleich am besten zu bewerkstelligen ist - an der grundlegenden, identitätsstiftenden Zielsetzung und dem darauf basierenden Charakter der Kooperationen hat sich in den letzten hundert Jahren nichts geändert.
Läßt man die Geschichte der Kooperationsszene seit 1946 Revue passieren, so sind insbesondere zwei langfristige Entwicklungen erkennbar:
Konzentration der Kooperationen oder der Zwang zur Größe
Die Verselbständigung der Kooperationszentralen
Konzentration der Kooperationen - Zwang zur Größe
So wie die Konzentration im Einzelhandel im Laufe der Jahre stetig zunahm, mußten die Verbundgruppen an einem steten Ausbau ihres Einkaufsvolumens interessiert sein. Konzentration gab und gibt es also auch bei den Kooperationen. Nachdem sich nach dem zweiten Weltkrieg zunächst eine Struktur zahlreicher kleiner Verbundgruppen mit überwiegend regionaler Bedeutung gebildet hatte, kam es insbesondere in den 60er Jahren zu einer ganzen Reihe von Fusionen. Der ZGV als Dachverband der Verbundgruppen hatte 1960 noch zwanzig Textil-Einkaufsverbände in seinen Reihen; 1971 waren es nur noch elf. Organisationen wie zum Beispiel Norden-Merkur und DEV Sleumer, DEG/Neuss und EKV Niedersachsen, Bayritex und Unterelbe verschwanden in jener Zeit vom Markt bzw. gingen in anderen Gruppierungen auf. Damals formierte sich im wesentlichen die heutige Einkaufsverbandslandschaft.
Fusionen und Übernahmen gab es auch später noch. Sie geschahen in der Regel nicht aus einer Position der Stärke heraus - sie brachten den Übernehmern zwar Mitglieder, aber letztlich doch häufig wenig Potential. So nahm die Sütegro 1980 zahlreiche Grossisten der zusammengebrochenen Wuppertaler Kugro auf; das hat nicht verhindern können, daß die Großhändler innerhalb des Nürnberger Einkaufsverbands eine immer unbedeutendere Rolle spielen. Die Übernahme der maroden Grohag brachte dem Kaufring 1986 zwar zusätzliches Einkaufsvolumen, kostete unter dem Strich allerdings auch einen weit zweistelligen Millionenbetrag. Die hadeka übernahm 1988 auf Druck der DG-Bank den in wirtschaftliche Schwierigkeiten geratenen temo-Verbund. Die temo-Firmen fanden sich in einem Verbund wieder, dem es wegen seiner heterogenen Mitgliederstruktur an Schlagkraft mangelte.
"Zwei Lahme ergeben zusammen keinen Marathonläufer" argumentierten Einzelhändler denn auch folgerichtig gegen die wiederholten Fusions- und Kooperationsanläufe von hadeka und Sütex. Nach dem hadeka-Konkurs blieb vielen dennoch nichts anderes übrig, als bei der Sütex Unterschlupf zu suchen. Das verschaffte den Sindelfingern, die sich nach dem Vergleich 1986 mehr schlecht als recht über die Runden gerettet hatten, vorläufig wieder etwas Luft.
Der Zwang zur Größe führte insbesondere seit den 70er Jahren zu einer verstärkten Internationalisierung; Einkaufsverbände wie die Katag, aber auch KMT, abz oder etwa die ardek, verfügen heute über viele Anschlußhäuser im benachbarten europäischen Ausland. Die Sütex tat sich 1989 im DOB-Bereich mit der 119 Firmen zählenden dänischen Trigros-Gruppe zusammen; die Kooperation wurde mittlerweile allerdings beendet.
Zunehmend wichtiger wurde auch die interkooperative Zusammenarbeit über die nationalen Grenzen hinweg. 1988 schlossen sich Sporteinkaufsverbände aus elf Ländern in Basel zur Golden Team International AG zusammen. Nach dem Vorbild der seit 1968 bestehenden Intersport International ging es neben der Bündelung von Einkaufsvolumina auch um die Umsetzung einer international gültigen Marketingkonzeption. Zu gemeinsamen Importgeschäften fanden sich bereits 1958 der hpv/Schwalbach, die Sütex/Sindelfingen,
die Unitex/ Neu-Ulm, Nordwest/Ascheberg sowie EZ Zürich, Nederland/Amsterdam und Incobe/Kapellen zur EZ Textil zusammen. Spätestens seit dem Ausscheiden des hpv besteht die Kooperation allerdings nur noch auf dem Papier.
Wenn es um die Steigerung bzw. um die Sicherung von Einkaufsvolumina ging, konnten die Kooperationszentralen selten sehr prinzipientreu sein. So betrieben die meisten Verbundgruppen punktuell oder permanent nebenher auch Großhandel mit verbundfremden Unternehmen. Zuletzt sorgte die Belieferung der Lörracher Niederlassung des schweizer Migros-Konzerns mit Sütex- und WHG-Ware für Schlagzeilen. Die abz erfand ein Kooperationspartner-Modell, nachdem Engelhorn & Sturm und Wöhrl ihre Mitgliedschaft gekündigt hatten. Heute arbeiten die beiden Großen in einzelnen Sortimentsbereichen wieder mit der abz zusammen; aber nicht mehr als reguläre, d. h. die üblichen Beiträge zahlende Mitglieder sondern eben als "Kooperationspartner".
Einkaufsverbände mit eigenem Einzelhandel
Der Kaufring fand nichts dabei, in den 80er Jahren mit Horten gemeinsame Sache zu machen, einem jener Großen, gegen den die Kooperation der mittelständischen Kaufhäuser sich doch eigentlich richtete. "Horten und Kaufring verstehen sich beide als mittelständisches Unternehmen, jedenfalls in der Relation zu Karstadt oder Kaufhof/Metro", relativierte Horten-Vorstand Wolfgang Kraus damals. Die Zusammenarbeit mündete 1991 in eine Überkreuzbeteiligung. Nach der Übernahme von Horten durch Kaufhof fand sich der Kaufring dann plötzlich im Einflußbereich der Metro wieder. Selbst nach der vom Kartellamt auferlegten Entflechtung, d. h. der Abgabe der Kaufring-Anteile an den auch nicht eben mittelständischen Woolworth-Konzern wollen die Branchengerüchte nicht verstummen, die den Kaufring langfristig als Tentakel der Krake Metro sehen.
Der Kaufring ist überhaupt wohl der Einkaufsverband, der sich am weitesten von der ursprünglichen Idee der Kooperation entfernt hat. "Wir sitzen gerne mit den Großen an einem Tisch", gestand der erst kürzlich ausgeschiedene Vorstandsvorsitzende Helmut Massier einmal. Insbesondere seit der Umwandlung in eine AG im Jahr 1988 mutiert die ehemalige Genossenschaft zum Konzern mit eigenen Interessen im Einzelhandel. Nach dem Börsengang im Oktober 1991 rühmten sich die Düsseldorfer einer "ansehnlichen Kriegskasse", die sie zur Beteiligung an anderen Einzelhandelsunternehmen einsetzen wollten. Die Kaufring-Engagements waren alles in allem jedoch wenig glücklich: Die Horten-Extra-Häuser sind seit der Übernahme zum Jahreswechsel 1992/93 nicht aus der Verlustzone gekommen; die aus der Konkursmasse der ostdeutschen Konsumgenossenschaften gebildete Kaufring-Jola-Kaufhaus GmbH (Kaufring-Anteil 49 %) sowie die Innosys GmbH machten ebenfalls wenig Freude (die Deutsche Einheit brachte den Einkaufsverbänden generell weniger neues Potential, als anfänglich erhofft). 1995 lag der Kaufring-eigene Einzelhandelsumsatz bei 236,4 Mill. DM.
Die Verselbständigung der Kooperationszentralen
Die skizzierte Entwicklung des Kaufrings ist im übrigen ein Musterbeispiel für einen weiteren Langfrist-Trend der Verbundgruppen: die zunehmende Verselbständigung und Unabhängigkeit der Kooperationszentralen. Am Anfang galt das Gemeinschaftsideal. Viele Kooperationen gründeten auf dem Solidaritäts-Mythos: Hier der gute Mittelstand, dort die bösen Großen. Gemeinsam sind wir stark. Einer für alle, alle für einen. Diese Idee fand ihre Entsprechung in der Organisationsform der Genossenschaft. Einkaufsverbände wie die Hadeka, die Sütex und der Kaufring wurden als Genossenschaften gegründet; die Einzelhändler zahlten Einlagen und bekamen dafür Sitz und Stimme. Das war theoretisch eine gute Idee, die in der Praxis jedoch zunehmend weniger funktionierte. Wo alle mitreden können und wollen, dauern Entscheidungsprozesse zu lang - ein struktureller Nachteil gegenüber den zunehmend mächtigen und professionell geführten Konzernen und Filialisten. Und auch gegenüber den von Beginn an privatwirtschaftlich geführten Einkaufsverbänden wie etwa der Katag oder der abz.
Ein internes Positionspapier eines Einkaufsverbandes von 1993 bringt die Problematik der Genossenschaften auf den Punkt: "Die Durchsetzung von Konzepten der Zentrale zum Mitglied ist schwach, die Reibungsverluste hoch, vielfach gilt das Wort: Die Zentrale ist ein Konzeptriese, jedoch ein Durchsetzungseunuch." Interessenkollisionen der Mitglieder untereinander führten zum Stillstand. Bei allen Entscheidungen müsse ein Ausgleich gefunden werden zwischen lahmen Mitgliedern und dynamischen Unternehmern, zwischen faulen Trittbrettfahrern und engagierten Aktivisten, zwischen dankbaren Neu-Mitgliedern und anspruchsvollen alten, zwischen Großen und Kleinen, zwischen Gesunden und Kranken. "Diese Gegensatzpaare bedeuten einen permanenten Spannungszustand für die Zentrale, deren Auftrag der Gleichbehandlung hier, um es milde zu sagen, erschwert wird."
Hinzu kommt ein weiteres, nicht minder schwerwiegendes Strukturproblem: Erzielte Gewinne werden an die Genossen ausgeschüttet und nicht unmittelbar im Interesse aller reinvestiert.
Unter anderem diese Nachteile haben dazu geführt, daß sich mehrere Einkaufsverbände Ende der 80er, Anfang der 90er Jahre von der genossenschaftlichen Organisation verabschiedet haben. Die Sütex wurde im Juni 1989 in eine Aktiengesellschaft umgewandelt. Die Reorganisation der hadeka fiel ins selbe Jahr; das Warengeschäft wurde auf den hpv - eine GmbH - übertragen, und so der Mitbestimmung der Mitglieder weitgehend entzogen. Hatte der Kaufring als Genossenschaft rund 400 namentlich bekannte Eigentümer, so gehört das Unternehmen seit dem Börsengang im Jahr 1991 rund 7500 anonymen Aktionären. Für die ehemaligen Genossen ist der Kaufring ein Lieferant unter vielen geworden, wenn auch zumeist ein bedeutender. Folge: Die Leistungen des Einkaufsverbandes müssen im Wettbewerb bestehen. Die (auch) emotionale Bindung durch den Genossen weicht einer rationalen, ökonomischen Beurteilung durch den Kunden.
Die Verselbständigung der Kooperationszentralen hat Folgen für die Willensbildung innerhalb der Verbundgruppen: Die Gruppenstrategie erhält tendenziell Vorrang gegenüber der Strategie des Einzelnen. Die Zentrale weist die Richtung, entwickelt in enger Abstimmung mit der Basis Konzepte, macht durchaus betriebstypenindividuelle Angebote, und das einzelne Anschlußhaus kann dies akzeptieren oder auch nicht - "Friß oder stirb!" im wahrsten Sinne des Wortes.
Als ein Musterbeispiel für eine solche Gruppenphilosophie gilt der Intersport-Verbund. "Wir verstehen uns nicht als Mittler demokratischer Beschlüsse. Wir definieren Leitlinien und geben Einzelinteressen nicht nach", sagte Intersport-Vorstand Hans-Carl von Schönberg-Pötting in einem Gespräch anläßlich der Verleihung des TW-Forum- Preises 1993 selbstbewußt. "Wir wollen uns nicht in Vielfalt verlieren. Den Tischtennisschläger für die Region Emsland gibt es bei uns nicht."
Zum Angebot der Einkaufsverbände gehören seit den 80er Jahren komplette Betriebstypen- Konzepte. Insbesondere in den Bereichen Heim-/Haustextilien, Sport, aber auch bei Kinderbekleidung wurden Fachmarktkonzepte entwickelt. Bei Young Fashion und Wäsche experimentierte man mit Franchise-Systemen. Die abz entwickelte 1994 in einer strategischen Allianz mit der Steilmann-Tochter Nienhaus & Luig das Apanage-Live-Konzept, ein Shop-in-shop-System mit einer ausgeklügelten Warenbewirtschaftung, und gleichzeitig ein für die Kooperationsszene neuartiges Modell der vertikalen Integration.
Die Bereitschaft zum Schulterschuß wächst
Die Akzeptanz des Apanage-Konzepts bei den abz- Anschlußhäusern, die de facto die Preisgabe eines kleinen Stückchens Selbständigkeit bedeutet, zeigt, wie auch die kürzliche Entscheidung der abz- Partner, Mindestabnahmemengen bei Kernsortimenten zu akzeptieren, daß die Bereitschaft zum Schulterschluß unter dem Eindruck der gegenwärtigen Krise im Einzelhandel wächst.
Gegner sind dabei nicht mehr nur die Großen, sondern in zunehmendem Maße die Schnellen. Vertikal organisierte System-Ketten wie H & M sind in der derzeitigen Konsumkrise die großen Gewinner (siehe Vertikalisierung Seite 42). Viele Verbundgruppen hatten diese Entwicklung zu lange unterschätzt, was in der ersten Hälfte der 90er Jahre für einigen Unmut im Einzelhandel sorgte. Umfragen im TW-Testclub zeigten damals einen sinkenden Organisationsgrad im Einzelhandel an; die Nutzung der Verbundleistungen war rückläufig. Die Einzelhändler beklagten neben zu hohen Kosten und mangelhafter Flexibilität vor allem ein unzureichendes Warenangebot. Wichtige Serviceleistungen der Verbände wie EDV, betriebswirtschaftliche Beratung, Ladenbauplanung und ähnliches wurden als nicht so wichtig bewertet. Viele Einzelhändler suchten ihr Heil in sog. freien Kooperationen, Gruppen, die sich häufig um einen Großhändler, Importeur oder einen umsatzstarken Einzelhändler (z. B. Engelhorn & Sturm) gebildet hatten. Hier glaubte man sich, was die neuen Anforderungen in der Warenbeschaffung anging, besser aufgehoben. Die Trennung der Specht/ H & R-Gruppe von der KMT sowie der Austritt von Wöhrl und Engelhorn & Sturm aus der abz machten 1993 Schlagzeilen. Damals war viel von der Krise der Einkaufsverbände die Rede - eine Krise, die die Verbundzentralen aus verständlichen Gründen selbst immer negiert haben.
Mittlerweile haben sich die Wogen wieder geglättet. In Köln, Essen, Bielefeld und anderswo registriert man nicht ohne Schadenfreude, daß die Anschlußhäuser nach einer zeitweiligen Tändelei mit einer freien Kooperation oftmals wie reuige Ehemänner nach dem Seitensprung wieder in Mutters Schoß zurückkehren. Und man hat sich an den Gedanken gewöhnt, daß Anschlußhäuser in einzelnen Warenbereichen andere Kooperationen eingehen.
In den Kooperationszentralen wird zugleich auch fieberhaft daran gearbeitet, die Verbundgruppen für das nächste Jahrhundert zukunftsfähig zu machen. Musterungsabläufe und -termine werden überdacht und neu festgelegt. Hinter den Kulissen werden die EDV-technischen und organisatorischen Voraussetzungen geschaffen für das nächste Kapitel in der Geschichte der Einkaufsverbände: Den System-Verbund.
Jürgen Müller
>>Bildunterschrift<< Günter Vohl, Bettenring:"Wichtig ist, das die Kooperationen nur Mittel zum Zweck bleiben und nicht zum Selbstzweck werden." Gerhard Köhler, GET-Gruppe: "Wichtig für eine Verbundgruppe ist die Homogenität der Mitglieder." Klaus Jost, Sport 2000: "Unserer Aufgabe ist es, den Händler zu profilieren, ihn zu coachen in der Ausprägung seiner Stärken." Michael Schütte, Sütegro: "Die Verbundzentrale hat sich immer wieder zu fragen: Was hilft dem Mitglied?" Klaus-Dieter Gehm, Arno: "Der Verdränungswettbewerb sowie die elektronische Revolution erfordern Lösungen, die besser in einer starken Gemeinschaft erbracht werden können." Horst-Arno Gülcher, On-Top Fashion Pool: "Eine Kooperation erfordert wenige aber starke Mitglieder, um Gruppen entscheidungsfähig und schnell zu machen." Dieter Fuchs, Unitex: "Das Überleben der Mitglieder ist die Voraussetzung für die Existenz des Verbandes. Wir müssen im Verband das leisten, was für den Einzelnen nicht machbar. ist." Klaus Kaminski, WHG: "Der einzelne Unternehmer muß die Frage beantworten: Wieviel meiner Freiheit muß ich aufgeben, um meine Selbständigkeit zu bewahren?"
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